解放軍潛艇“獵殺潛航”
中國海軍艦隊從西太平洋演練歸來，自衛隊研判潛艇究竟在哪裡？
417萬、4600萬、8.05億。
這是2008-2010年度，1號店每年的銷售數據。如果細化到每個月，1號店自2008年上線以來，平均月增速達28%。
“業界很少有比1號店發展更快的瞭。”創始人之一、董事長於剛介紹說。
如今，1號店的團隊規模也發展到1800多人；而3年前，於剛和1號店CEO劉峻嶺在張江高科一個10平米左右的辦公室開始創業，兩個人面對面工作瞭近4個月，彼時他們就是1號店僅有的員工。
“沒台中通馬桶推薦想到會發展這麼快。”於剛說，創業之初時隻是預計第三年營業額能到“1個億左右”。
變化的不隻是速度。相比最初的商業計劃，於剛用“面目全非”來形容今昔比照，例如，1號店目前所做的業務、方式等較當初的設計都發生瞭很大變化。
但讓於剛和劉峻嶺感到自豪的是，他們當初對系統、對供應鏈架構、對企業理念和文化等基礎性內容的要求和計劃，“現在看，95%都是對的”。
規模優先
3年前，時任戴爾全台中市化糞池清理球采購副總裁和戴爾中國區總裁的於剛、劉峻嶺兩人先後從戴爾離職，創立“1號店”。
他們要做的是，滿足人們一切生活所需的“一站式購物、一站式服務網站”，而且，這個想法也始終沒變過。
2008年時，國內的電商領域，有做3C的京東，做圖書的當當，做母嬰用品的紅孩子，做男式襯衫的凡客、PPG。
1號店從什麼品類切入合適呢？當時，於剛和劉峻嶺花瞭很長時間思考。
最終，他們選擇做網上超市，從快速消費品切入，主要有這樣幾點考慮：要避免與現有的電商直接競爭；網上超市的概念可伸可縮，不會被某一個垂直品類鎖住；快消品的需求量大，重復購買率很高，客戶粘性強。
現在，你不僅可以在1號店買到油鹽醬醋茶，還可以買傢電、電腦、服裝、鞋帽等。1號店的SKU (stock keeping unit，庫存量單位)已經增至7萬種，“2011年的目標是新增20多萬”，而“傢樂福、沃爾瑪的旗艦店，SKU數量也不過2-4萬個”。
事實證明，他們的方向是對的。1號店的統計顯示，現在有800萬顧客，而老顧客每天對訂單量的貢獻度就達50%-70%。
價格是吸引消費者的砝碼之一。於剛每天要關註的其中一件事就是看Pricing index（價格指標）系統，將所有商品的售價控制在“平均比線下超市要便宜3-5個點”。1號店有1/3的商品是“人氣商品”，薄利甚至虧本。
各種生活類服務也發揮著積攢人氣的作用。從手機充值、信用卡還款，到買機票、買火車票、買彩票、水電煤繳費等，在1號店均能讓你足不出戶，一並解決。於剛說，這些都是1號店的增值服務，而非主要盈利點。
而諸如美容護理、保健品、服裝、鞋帽等都是1號店的盈利來源，其中增長最快的要數進口食品。這類高毛利產品也占據1/3的量。
隨著3C等一些高單價產品的推出及顧客信任度的增強，他們在1號店每單的單價也從最初100元左右，逐漸遞升至130、160、200以上，“目前是傳統超市的數倍”。
問題是，以靠賣3C起傢的京東商城為例，雖然高單價，2010年的銷售額也突破102億，但依然不盈利。
於剛說，已經完成兩輪融資的1號店“從不缺錢”，也不急著盈利，現在它更想要的是規模。仰賴在供應鏈管理方面的優勢，公司對整個利潤率的控制還是很嚴。他預計，未來2-3年，當銷售達到60億左右的時候，就能盈利。
自建物流解決瓶頸
物流對中國電子商務成長的制約已成為業內共識，於剛對此有深刻的感受。
早期，1號店主要借助第三方快遞。但他們把顧客投訴歸類後發現，配送的問題占比60%多，客戶抱怨送貨不及時，丟貨、破損、溢漏，或者配送員態度不好，在顧客門口抽煙等等，不一而足。
事實上，因為物流瓶頸，1號店在某些方面的發展，也要比於剛計劃的慢瞭一點。
比如生鮮。於剛早就想要引進生鮮，不過，他希望是第三方商傢自己做，但目前，還沒有多少商傢有生鮮的配送能力。再如，有機蔬菜和鮮奶，雖然目前已經實現，但還是比計劃的慢瞭。
所以，2010年8月，1號店開始自建配送隊伍，試圖將以上這些類似的問題全部規范化。結果，在自建物流的第一周，“所有的考核指標（及時送貨率，送貨成功率，丟貨／破損／溢漏率，顧客滿意度等）都比第三方物流做的好”。
但起初，自建物流的速度依然沒有跟上業務量的增速。
今年春節，當消費者在下午1點多鐘從1號店下單時，竟然收到反饋：因為配送能力所限，現在暫不再接受訂單。
這讓於剛心急火燎。要知道，每天下午1-3點，是消費者在1號店下單的高峰期。
“去年如果倉儲物流配送跟上的話，營業額到十幾億都有可能。”於剛感到，這個問題必須要解決。
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